Falhas de compliance põem em risco a sobrevivência de empresas

Publicado em 08/11/2015 às 12h46

FONTE: UOL

Rogeria Gieremek
Rogeria Gieremek
Especial para o UOL
 

É inegável que as empresas multinacionais sujeitas a normas estrangeiras com efeitos extraterritoriais -como a UK Visas and Imigration (que gerencia os pedidos de visto para o Reino Unido) e o FCPA (que tem o objetivo de tornar ilegal fazer pagamentos a governos estrangeiros para ajudar a obter ou manter negócios), e, mais recentemente, a Lei Brasileira Anticorrupção (12.846/2013)- devem adotar processos e princípios rígidos em suas ações. Este é o senso comum.

Mas há vários casos antigos e recentes de expoentes industriais experimentando sérios reveses, chegando ao ponto de ter de admitir publicamente que falharam em sua missão de perseguir arduamente os melhores interesses da companhia, visando à sua sustentabilidade. Em alguns casos, os problemas podem afetar mais de uma dezena de milhões de consumidores em todo o mundo.

Por que uma empresa importante, muitas vezes líder nos vários mercados em que atua, decidiu fazer uma coisa que, muito provavelmente, sabia ser errada? Por que arriscar ter uma queda vertiginosa em suas ações nas Bolsas, impactando clientes, governo, parceiros comerciais, acionistas e provedores?

Ademais, as companhias podem ter de provisionar milhões para enfrentar os possíveis processos judiciais, que certamente virão, além de estarem sujeitas a multas e a enfrentar a prisão de seus executivos.

As razões podem variar. Mas a experiência mostra que, nos casos em que há falhas intencionais de compliance (boas práticas de governança corporativa) -como parece ocorrer, em diversos dos exemplos mostrados pela mídia-, essas se baseiam na crença da impunidade. Ou seja, de que ninguém saberá verdadeiramente o que se passou.

Mas também parece bastante claro que quaisquer que sejam as razões que determinem a decisão adotada, não há dúvida de que, à época, soubessem os decisores o que enfrentariam no futuro em razão de sua escolha, seguramente teriam agido de maneira distinta.

Não se deveria pôr a eventual sobrevivência de uma empresa, com vários empregados diretos mais os terceiros, à mercê de um capricho momentâneo ou de uma ideia mirabolante.

Assim, se arrependimento matasse, aqueles que tomaram a decisão no passado ou se omitiram ao deixar de impedi-la –estando cientes do que ocorria e tendo plenas condições de reagir– seguramente estariam em outro plano.

Ao assumir os riscos de uma decisão errada a pessoa ou a empresa decide assumir o risco de aquele sinistro vir a se materializar. Mas o fato é que ninguém, nem mesmo em seu pior pesadelo, se imagina passando pela situação que ora enfrentam muitos executivos que, até bem pouco tempo atrás, frequentavam os melhores hotéis, restaurantes, ambientes.

Portanto, muito embora várias das situações de que se tem conhecimento hoje sejam, em si mesmas, terríveis, é fato que essas ocorrências talvez sirvam como base para a melhoria dos processos internos e controles de compliance das empresas envolvidas e de outras companhias que não quererão experimentar as mesmas medidas pedagógicas.

Isso também reforça o olhar macro que deve ter o compliance, muito mais abrangente do que apenas a análise de possíveis atos de corrupção. Compliance compreende desde a análise dos papéis e responsabilidades até o reporte (comunicação à alta direção), passando por inventário legislativo (incluindo projetos de leis), políticas e procedimentos, monitoramento e testes de controle, treinamento e conscientização e gestão de problemas.

Infelizmente, o programa de compliance tem falhado nos diversos casos que chegam à mídia e essas falhas podem custar muito caro a muita gente no mundo todo.

O ponto positivo é o relativo ao comportamento dos executivos, uma vez descoberta a situação: enquanto alguns procuram esconder os malfeitos, outros não dão desculpas esfarrapadas! Usam de palavras francas e diretas, no sentido da assunção de responsabilidades e vontade sincera de corrigir o erro. Às vezes, mais importante do que o erro, é a forma como se lida com ele.

Com isso, podemos ter, em um mesmo caso, exemplos do pior e do melhor a ser feito em momentos de crise!


ROGERIA GIEREMEK
é presidente da Comissão Permanente de Estudos de Compliance do IASP (Instituto dos Advogados de São Paulo), presidente da Comissão de Estudos de Gestão de Terceiros do Instituto Compliance Brasil e chief compliance officer da Latam Airlines

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